项目背景

团队现状

明确定位与职责

1. 你的职责及团队的定位是什么？
2. 公司对你们的希望是怎样的？
3. 你与上级的关联点在哪？

人员情况

1. 成员能力
2. 团队结构
3. 团队规模
4. 当前团队负载

业务情况

1. 业务当前的侧重点是什么？
2. 阶段性目标如何？
3. 业务的执行计划是怎样？
4. 技术能解决的痛点在哪里？

梳理团队现状之后，会发现大量的 TODO，并且痛点和问题特别多。 “Leader 的决断：什么内容是要列入规划，什么事务并不是重点问题？”

=》 盯着业务目标去延展人员和业务，从而判断哪些是依赖项，哪些是前置项？（目标思维）

在大部分公司中，技术很难直接创造价值，往往还是要依赖于业务。

大部分的技术团队都是用来服务于业务 转变 技术驱动业务

规划中包含的内容

• 业务结果：业务层面的战绩，团队打造一个公司 GMV 占比超过 50% 的商城，或者支撑了某个快速发展业务。
• 稳定性建设：
• 技术创新：由技术人员发起或完成的所有降本提效的动作，但是同样要看优先级和投入产出比。
• 团队建设：让团队可以长期健康发展下去，在 Backup、人员组成、机制建设等多个方面下功夫。

你的规划中包含了什么？

• WHY：为什么做业务目标/技术创新/团队建设的规划？
• WHAT：是否能说明业务目标/技术创新/团队规划解决的问题、价值与作用？
• WHO：由谁承担？负责人的优势与劣势是什么？
• WHEN：所做的规划着眼于现在还是未来？能否保证长期有价值？
• HOW：针对不同的部分，具体的落地细则如何？
• HOW MUCH：规划要做到什么程度？是否可以做成可衡量的 KPI？明确现阶段上级领导关注的重点？转化、流量、留存、还是产品的用户体验？作为技术Leader，你和团队成员的到达路径是什么？

技术创新

• 稳定性：
• 效能优化：优化开发的效率、流程，建议从几个最痛的点去着手，看如何通过工具、流程、新技术等手段减少不必要的损耗甚至颠覆现有的开发模式来逐步优化。
• 驱动业务：
• 视野展望：团队对新技术的探索，技术 Leader 对新技术的铭感和接受程度，决定了团队的技术上限。

规划落地的问题与思路

• 规划不等于计划：规划是某个阶段内的优先级
• 规划内容想的太多做成的少：规划并不是囊括万物，需要有落脚点，要有核心解决的问题，并以周/月为单位去调整自己的规划。
• 业务压力大，盲盯痛点，忽视目标：解决痛点最终是为了实现目标。
• 规划最终成了技术 Leader 的规划：目标规划一定要形成 KPI，落到每一个人身上。一定要将规划拿出来讲、拿出来看，每周带领团队成员查看进度。

团队建设

核心重点：从未来看现在，从整体到个体。思考团队的未来和终态如何，反推到每个人、每件事。

团队建设的关键不只是知人善用，还包括：

1. 团队未来需要什么样的人？
2. 目前团队成员需要什么样的状态和能力？
3. 团队成员需要承担什么样的责任？