1.背景

管理就是为了提高效率，目标管理的意义就是为了让我们能在组织目标维度，提高目标从指定到落地的效率，而效率一定是跟方法论和优秀实践相关的。

1.1 什么是 OKR？

OKR 的全称 Objective, Key Results，即目标与关键结果。OKR 本质是一套目标管理方法，是一个包括了从目标的制定，目标实现的管理，再到目标完成的效果评价的系统工程，由因特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）发明。

其中，O：目标（Objective），指明了：我要去哪里？KR：关键结果（Key Results），给出了：我如何才能达到那里？ 多个KR 是为了支撑 一个O 的目标实现。

我们也可以把 OKR 理解为下面的公式：

OKR = 战略方向（O）+ 多个增长指标（KR）

即 O 是选择的战略方向，KR 是所选方向的增长量化结果，每个组织会有多个战略方向（O），每个战略方向会有多个增长指标（KR）。

战略解决了组织什么核心问题？战略要帮助组织解决解决增长的问题，并把增长反映在多维度的指标上。即：既要关心"财务"指标，也要关心"非财务指标"；既要关心"业务指标"，也要关心"组织"指标。

1.2 OKR 有哪些公司在用？

目前，国内外已经有多个大型公司正在使用 OKR 来进行目标管理。

OKR 践行公司

• 国内：华为、百度、阿里、腾讯、字节跳动、京东等
• 国外：领英、亚马逊、Dropbox、Zynga 等

2. KPI 的弊端

KPI 的全称是 Key Performance Indicator，即关键绩效指标。KPI 是对组织战略目标的拆解，且在运用的过程中，KPI 符合一个重要的管理原理-"二八原理"（即组织中 80%的利润是由20%的人产生的）。

KPI 基本假设：从上往下拆解战略目标，同时指标也是从上往下对齐分解。如果考核的数字能够达到，组织就能够获得成功，涉及 KPI 的业务和个人就能够获得组织红利。

KPI 流行于20世纪90年代，用于组织绩效管理的方法，在那个年代，产品只要能够做出来就能够给公司带来价值，比如：某营业厅的KPI是"安装10部固化"。底下的员工只是被动的自上而下根据 上级的任务，机械的进行任务的拆分执行，只要任务完成了，默认就会有收益，即完成 KPI。在如今的 VUKA 时代，机会瞬息万变，另外任务完成不代表就会有收益。KPI 的管理模式是僵化的，且任务只有被动执行，缺少员工的自驱，从而减少员工的创造力。

KPI：误认为只要把这个"关键绩效指标"拿出来，目标管理就完成了。

OKR：先有方向，继而关注该方向所希望获得的"关键结果"。

举个例子：

关于年度带孩子成长目标的 OKR 和 KPI 写法

OKR 展现形式	KPI 展现形式
O：让孩子快乐、健康的成长到10岁 KR1：今年陪伴孩子至少出去旅游一次，让孩子了解大千世界 KR2：今年让孩子掌握游泳体育运动，并和宝宝每个月能一起去游泳馆游一次 今年鼓励宝宝读3本关于名人传记的书开拓宝宝的思维和认知（既有过程又有结果）	孩子长到10岁（太过于偏向数字结果）

即：目标管理一定是一个工作过程，不能只看结果数字。（没有过程的结果就是垃圾）

展现形式

在 OKR 应用的展示形式中，KR 的过程量化要求我们不断对实现目标的具体路径和方式进行讨论和共识，并要能把控按路径实现过程的进度、风险和变化情况。

KPI 形成的时候：国内改革开放10多年，大部分企业正是改革开发以后才建立起来的，市场是一片蓝海，只要产品能够做出来就可以盈利。在那个产品稀缺的时代，组织绩效的获得是由组织自己决定和可掌控的。

比如：用 KPI 来管理组织绩效：某区域装 10 个固话，直截了当，简单可实现。

经营假设

对于产品的选择权正在从企业转为用户，由用户来决定用不用你的产品，组织绩效便开始由外部决定，而用户的需求是多元易变的。

OKR：期望及时管理好过程，拥抱过程中的变化，通过 OKR 管理的灵活性，来适应经营环境的 VUCA 变化。

类型	绩效方式	经营假设
KPI	固化方式	根植于对组织经营的外部环境是确定的可以掌控的假设
OKR	灵活实现	基于当下组织环境是不确定的需要探索式前行的假设

理由：

KPI 是由 "上级管理者制定"（KPI 管的是目标，目标指导的是个人行为，即：上级动，我才懂；上级不动，我就在那等着）

KPI 的缺点：基于 KPI 的绩效管理系统的设计不能及时地响应外部环境的变化。

3. OKR 解决了什么问题？

OKR 解决了哪些问题？

1. 解决 "唯 KPI 论" 难题，灵活获得组织绩效
   • KPI 由于用来管理既定的计划，忽略了外部经营环境的不确定性。
   • OKR 建立了一系列跟踪和回顾机制，对目标的持续检视和调整活动。
2. 解决组织增长问题，保证组织目标落地执行
   • 通过更加结构化的方式，进行战略管理，承载了组织战略所要的增长。
   • O 即战略方向，KR 即增长的量化指标。
   • 同时具有，业务型 OKR + 非业务型 OKR。
   • 通过自上而下对齐 O 把握方向。
   • 通过 KR 对目标具体实现路径的讨论和共识，拆解和分工。
3. 提升组织文化建设和领导力，激活组织中的人
   • 让工作能够更有目标感、要有自主性、要能够持续成长。

OKR 完整的完成了从制定到过程检视和调整再到闭环评估。

4. OKR 最佳实践

4.1 OKR 正反例子

4.1.1 好的 OKR

首先，我们先来看下百度 CEO 李彦宏 的 OKR：

序号	O	KR1	KR2	KR3
01	打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态	恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观，持续优化用户体验，提升百度系产品的总时长份额	恪守良币驱逐劣币的商业价值观，实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长，收入 ** 亿，增长**%	产品要有创新，不能总是 me too, me later
02	主流AI赛道模式跑通，实现可持续增长	小度小度进入千家万户，日交互次数超过*亿。	智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径，2019、2020均能有*倍速收入成长	云及AI2B业务至少在*个万亿级行业称为第一。
03	提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿	全公司成功推行OKR制度，有效降低沟通协调成本，激励大家为更高目标奋斗取得比KPI管理更好的业绩	激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识，使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域	建立合理的管理人员新陈代谢机制，打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物

以及京东各个部门自上而下的 O 是如何制定的（掌握组织中不同阶级 OKR 的对齐规律，有利于制定支撑组织战略和对于组织有价值的 OKR）：

• 京东零售的 O（公司层级）:
  • O1：下沉市场
  • O2：全渠道
  • O3：平台生态 -> 平台生态部门支撑
  • O4：大中台 -> 对应平台生态的 8 个战略方向
• 平台生态部的 O（部门层级）:
  • O1：构建自营生态
  • O2：构建店铺价值
  • O3：打造平台价值主张
  • O4：多样化平台治理
  • O5：提升平台基础能力
  • O6：赋能商家，提升效率
  • O7：提升组织协同能力 -> 对应个人的 3 个工作方向
  • O8：促进商家成长
• 个人 O（个人层级）:
  • O1：提升京东敏捷影响力
  • O2：提高产研效能
  • O3：落地 OKR 方法

最后，我们再来看下，飞书 OKR 给出的范例：

序号	O	KR1	KR2	KR3
01	为××业务提供高效稳定的系统支持	优化××算法，缩短系统对客户需求的响应时间至0.1秒，同时维持Bug率不变 @王一、@王二	××方案平稳落地，Bug率控制在3%之内，系统无重大事故 @王一、@王二	新建××评估方案与××模型，实现「系统稳定性」的可量化分析统计
02	打造完善的企业数据中台，实现所有产品数据的可积累、可溯源	完成数据中台框架设计与方案设计，获得高管层、业务端一致通过 @王一、@王二	完成数据中台初代版本的模型搭建，稳定性保持在99.9%以上，无重大事故 @王一、@王二	初代版本达成后实现主营业务各环节数据 100% 可溯源、可统计
03	为即将开始的××业务储备好充分的研发人才	招聘测试工程师 10 人（满足 ×× 要求），提升团队 ×× 能力	从一线大厂招聘有相似业务经历的 Leader 1 人，带来成熟的业务经验	新业务组全员进行××课程培训并全部通过测试（60分），确保××能力达标 @王一、@王二

待补充： 好的 OKR，KR 是可追溯，即过程和结果必须是可量化的

4.1.2 不好的 OKR

我们来看个飞书上给的一个不好的 OKR：

O：完成××产品上线

• KR1：开展用户访谈、专家访谈和竞品分析
• KR2：优化视频观看体验
• KR3：完善长视频的搜索和观看体验|

可以看到，这条 OKR 的 O 只是单一的短语，缺少方向感，团队成员也难以承接；KR1-3 都写成了 To-Do（代办事项）或者任务，只展现了需要做的动作，但没有具体的衡量标准，难以体现对 O 的支撑逻辑。

接下来，我们来看下如何优化这条 OKR

O：确定 A 产品的下一阶段规划，持续优化视频和观看体验、探索增长方式

• KR1：通过用户和专家访谈及竞品分析等方式，梳理下一阶段的产品规划、和内部各合作方就目标和需求达成一致 @产品同学
• KR2：优化视频观看体验，降低跳出率 XX%，提升用户回访率至 XX% @研发同学
• KR3：完善长视频搜索和观看体验，探索长视频作为增长的可能性，双月内完成 2 次测试 @UG

可以看到，相比原先版本，这条 OKR 的 O 更明确，更有方向感；KR1-3 增加了可衡量的标准，并且 @ 了需要协作的同事。

5. 如何写好 OKR？

我们先来看下个人 OKR 一般包括哪些组成，如下：

个人 OKR 的生成规律

1. 部分来源于上级的 OKR 拆解
2. 部分来源于个体职责的自驱
3. 部分来源于对外部的支持

5.1 写好领导欣赏的 O

写好 O 需要遵循的 4 个原则

1. 纵向和横向对齐：O 需要对齐组织或者部门从上往下拆解下来的战略方向，把上下级方向上的一致性称为在制定 OKR 时的 "纵向对齐"；外部依赖和支持的方向称为制定 OKR 时的 "横向对齐"。
2. 本季度切实可行：每季度中所写的 O 要能在本季度可执行，不能执行的就不要写。本季度努力一把是够得着、达得到的，确保 O 实现的合理性，杜绝"虚荣目标"。
3. 聚焦性：每个人 O 的数量在 2-5 个是相对合理的，避免一个季度制定的 O 过多，出现不聚焦的情况，以防什么都做却什么都做不好。
4. 融入自驱&挑战理念：不能说老板让我做什么我才做什么，只完成老板布置的任务，要能自发着去挑战其他一些额外的对组织有价值有突破的工作，让每个人都能发挥价值，创造更多绩效。

O 的选择维度：

• 业务维度
• 技术维度

O 的选择类型：

1. 营收型
2. 用户型
3. 效率型
4. 能力提升型

上述优先级依次递减，即：营收型 > 用户型 > 效率型 > 能力提升型

即：一个商业组织，不仅仅要能营收，也要关注用户价值；不仅要关注内部效率，也要关注能力的沉淀和提升。

案例1：京东某业务负责人 Q2 的 O：

• O1：营销能力开放，提升商家 GMV =》 营收型
• O2：提升开放安全能力，保障数据安全 =》 能力提升型
• O3：提升 ISV 工具商业化金额 =》营收型
• O4：ISV 工具 618 备战，确保无故障，提升用户 618 购物体验 =》用户型

案例2：京东某技术负责人 Q2 的 O：

• O1：前端梯队建设，推动团队成员成长 =》能力提升型
• O2：建设前端工具能力，来持续提升前端开发效率，并给用户带来统一的页面体验 =》效率型
• O3：商家后台和京麦两端融合，提升商家使用体验 =》用户型

5.2 万能 KR 公式

KR 需要量化，但是更重要的的是增长属性。

战略就是要解决组织增长的问题，战略思维就是增长思维。

一个组织失去了增长性，代表着财务、用户的增长停滞，内部效率和组织能力的提升停滞。

写好 KR 需要遵守的 4 个原则

（1）过程量化且结果量化

• 案例1：通过每两周拍摄 1.5 个短视频的方式来记录所有敏捷团队的敏捷过程，在微信域每个视频平均阅读和传播达到 UV 300 以上。
• 案例2：Q2 通过京粉为京东主站拉新 1000 万
• 案例3：依靠快手极速版，春节前 DAU 峰值突破 3 亿

问题：产研团队的阶段性工作内容，并不能直接用数值量化，那该如何写这类团队的 KR 呢？ 回答：通过 "时间" + "产出" 来进行量化

对于产品开发而言，首先需要先上线，然后通过运营或者营销的方式来获得业务效果。

比如：功能或版本是在 2 月底上线，直到 3 月份才能运营。

那么研发，写的KR 应该是：在 2 月底，完成 ×× 功能的上线。

项目型 OKR 的写法，可以跟研发部门的 KR 写法一样，用 "项目里程碑 + 产出" 的形式来写。

（2）时限性 比如：每周两，Q2，春节前

KR 需要遵守时限原则的意义就是：为了效率。

（3）多维度来支撑 O 的实现

• KR 的粒度围绕在以两周或者以月为周期带来的产出或者带来的效果来进行判定。
• KR 的粒度过大，需要把该 KR 进行再次梳理拆分多个 KR 去完成。

比如：将 "在 Q2 底，完成 ×× 项目的上线" 改成如下： - KR1：在 4 月，完成需求的调研和论证 - KR2：在 5 月，完成方案的产出和开发准备 - KR3：在 6 月，完成项目的上线

（4）具备挑战性 比如： UV 300 以上，拉新 1000 万，DAU 突破 3 亿。

问题：到底定什么样的数值才具备挑战呢？ 回答：一个是跟行业比，一个是跟自己比。

KR 的挑战性体现在于行业的竞争上，体现在自我业绩的比较上。

KR的万能公式:

• 通过×××方法，指具体实现目标的路径、措施或是手段
• 解决用户/客户×××问题，指目标的指定必须能够给用户/客户带来价值
• 在×××时间点，意味着要有时限的概念
• 达成×××成效，要有获得结果的量化效果

业务案例1：通过极简入驻的方法，Q3 缩短商家平均入驻时长达 10 天

优化为：通过极简入驻的方法，解决商家入驻流程复杂学习成本高的问题，Q3 缩短商家平均入驻时长达 10 天。

业务案例2：通过实践骨架屏技术，Q3 让商家满意度达 85 分

优化为：通过实践骨架屏技术，解决前后端分离中页面加载白屏过长导致用户体验差的问题，Q3 让商家满意度达 85 分

总结:

• 在组织中，增长一定是基于目标的制定来实现
• 结合 OKR，用好 KR 的增长属性，就帮助我们找到了一种管理组织业务增长的方法
• 通过 KR的万能公式，从经营的用户、客户、组织痛点出发，明确实时增长的关键路径，促成组织目标的制定和详细沟通和快速共识，有效解决了组织经营的成长性

警惕

一定不要把 KR 写成 To-Do（代办事项）或者任务。

5.3 写出高质量的 OKR

案例1：京东某部门前端研发负责人 OKR

O	建设前端工具能力，持续提升前端开发效率和用户体验
KR1	通过实践骨架屏技术，解决前后端分离中页面加载白屏过长，导致用户体验差的问题，让商家满意度提升达 85 分
KR2	通过升级 Wot Design 移动端组件库 UI，发布 2.0 版本，解决移动化中 H5 和小程序的插件页面与京麦 APP 整体前端规范不一致的问题，从而提升用户对京麦 APP 的使用体验，沉淀团队移动端组件库能力
KR3	通过实践 PWA 渐进式网络应用技术，尝试将优秀的前端技术引入到业务项目中，从而提升项目的用户体验，沉淀团队的 PWA 实践经验

在所有的 KR 制定中，更重要的是每个 KR 从内容上就能看出都是想要解决用户的问题，从而来提升用户体验。

"用户视角" + "功能上线"

案例3：京东某部门前端研发负责人 OKR

项目型 OKR 如何编写？

O	打造行业领先的商品运营阵地，为商家降本增效
KR1	8月中旬，通过对行业调研及竞品分析、商家和事业部调研产出调研报告和结论，精准识别商家商品发布的痛点问题
KR2	8月底，通过统计商品发布页面商家使用时长，用数据来验证识别的商家商品发布痛点问题的假设合理性
KR3	9.30前，圈定商品发布改造的试点商家，通过试点类目的智能商品发布流程简化版MVP上线，灰度覆盖至少*个三级类目，保证商品信息自动填充料达×%以上
KR4	在10.31前，完成*个三级类目的智能简化版商品发布的扩充和应用，确保商品信息自动填充率均达×%以上

• 创始人 OKR
• 公司战略型 OKR
• 研发负责人 OKR
• 项目型 OKR

总结：

类型	O	KR
属性	迭代	增长
遵守的原则	1. 纵向和横向对齐 2. 本季度切实可行 3. 聚焦性 4. 融入自驱&挑战理念	1. 过程量化且结果量化 2. 时限性 3. 多维度支撑 O 的实现 4. 具备挑战性
类型和公式	O 的选择类型：营收、用户、效率和能力	通过×××方法，解决(用户/客户)×××问题，在×××时间点，达到×××成效

6. OKR 落地

OKR 作为一个新事物，它的收益目前已经得到多家大型公司的验证，但是在实际推广的过程中，仍然可能会遇到各种"阻力"，所以需要我们进行科学的推广创新的理论。美国学者埃弗雷特·罗杰斯于20世纪60年代提出「创新扩散理论」，该理论是传播效果研究的经典理论之一，是一个关于通过媒介劝服人们接受新观念、新事物、新产品的理论，侧重大众传播对社会和文化的影响。

该理论把用户划分为一下几种对象：

1. 创新者（Innovator） 2.5%：大胆热衷于尝试新观念，更见多识广的社会关系
2. 早期使用者（Early Adopters） 13.5%：地位受人尊敬，通常是社会系统内部最高层次的意见领袖。
3. 早期大众（Early Majority） 34%：深思熟虑，经常与同事沟通，但很少居于意见领袖的地位。
4. 后期大众（Late Majority） 34%：疑虑较多，通常是出于经济必要或社会关系压力。
5. 滞后者（Laggards） 16%：因循守旧，局限于地方观念，比较闭塞，参考资料是以往经验。

对于任何的变化，进入一个群体后的扩散速度，就会有先后、快慢之分。

6.1 OKR 工具

目前，国内有不少提供 OKR 工具的 SasS 厂商，且做产品的思路不尽相同。

OKR 从项目管理切入，典型的服务商包括：Worktile、Teambition、日事清、Tower 等；从人力资源切入，OKR 作为一个目标管理工具，激发个体的产出，最终带动组织的升级，典型 的服务商包括：飞书 OKR、叮当 OKR、Tita、腾讯 HR 助手、轻雀协作（快手旗下） 等。

关于各种 OKR 的工具是各有利弊，飞书 OKR 的这边文档不同 OKR 工具的亮点功能 (opens new window)中，进行了部分对比，仅供参考。

由于公司背景以及飞书的整个生态体系相对比较完善，因此，这里的 OKR 工具采用飞书 OKR。

6.2 运用 OKR

需要让团队的成员真正明白 OKR 的益处，并且相信 OKR 能解决组织目标管理的问题。华为在组织管理中给出了一条经验："先僵化，再固化，再优化"。因此，OKR 的运用，需要给出一条让大家看得见、摸得着的固定套路模板。

6.2.1 制定 OKR 的时机

OKR 的制定周期可以是周、月、季度、年，没有一种固定的周期模式，需要选择一种合适自己的团队目标管理周期即可。对于互联网领域的行业比较推荐按照季度的维度，并且制定 OKR 的时机推荐在每个季度开始的，前半个月开始制定。

每个季度的开始，提前半个月开始制定 OKR

6.2.2 过程检视和调整

周会剩余目标和信心指数跟踪 OKR 的三级对应关系：： O =》KR =》工作任务

• 讨论既定 OKR 的完成进度，以及存在的变化、问题和风险。
• 共识新增的 OKR 的情况。

周会OKR目的：给上下级能够正式沟通的机会，互相探讨问题，交换意见，保持信息上下流动。

6.2.3 季度末闭环管理

3. OKR 绩效如何评估 第一步：员工自评。 第二部：360°环评。 第三部：上级评估。 第四部：隔级校准。 不基于 OKR 完成率，而是实际产出的绩效评估方式。确保员工在设置挑战型目标时，没有后顾之忧。

OKR 是目标管理工具，绩效评估是绩效管理工具。两个是清晰分开的。目标管理工具用于价值的创造，绩效评估工具用于价值的评估。

7. OKR 推行常见难点

7.1 难点

1. 不坚定：组织从上而下没有下定决心要从 KPI 转型到 OKR，发现大家抗拒了，就放弃了。
2. 不彻底：HRBP 没能彻底对 OKR 的真正理念进行全员的培训学习。
3. 抵制：员工抵制 OKR，不认可 OKR 能够带来组织效益的提升。
4. 没办法量化：KR 力争让过程和结果可量化，但是很多项目根本不关注量化（数字化），进一步否定 OKR 没办法书写。
5. 只追求 0-1：很多项目追求 0-1 的目标，认为项目只要上线了，就能使公司获得最大收益，后续的数字化等后面再弄，然后不了了之。
6. 把KR 当成任务：员工在制定 OKR 的时候，把 KR 写成任务，即：套着 OKR 的外壳，做着 KPI 的事情。
7. 视野受限：研发侧一直以完成项目开发为责任，缺少产品意识（没能深入用户，进而缺少用户思维），导致做出来的东西没人用，没有为公司产生应有的价值。

7.2 经验教训

1. KR 需要有负责人，没有负责人的 KR，就没有落地的可行性。 KR 的负责人不清会导致在团队中分工不明确，边界不清就会带来互相推脱，从而让 KR 的完成就没有了具体明确的承接和推动人。
2. 针对每个制定的 KR，如果有的 KR 涉及外部依赖，需要及时和依赖方、配合方确认可行性。 KR 的负责人要主动找人沟通，不让自己一个人产出的 KR 会有很多缺陷。
3. KR 的制定不是一次性就能完善梳理。 需要在不断实践过程中调整到最合适，不要希望 KR 能像 O 一样，能够很快地共识处理。
4. 作为团队或者部门 Leader 需要及早参与。 如果不能及时加入团队的 OKR 的指定过程，就会导致信息同步，带来很多重复思考和返工成本。
5. OKR 用着用着就变了形，做着做着就变成了 KPI。

8. OKR 常见问题

9. 结语

"离代码很近，离用户很远。"

马云说："人离职无外乎两个原因：要么钱少了，要么不爽了"

在离职原因中，除了薪酬福利之外，价值观念、文化认同也成为影响离职的主要原因。

OKR 拥抱不确定性、以人为本、增长导向、重视过程。

如果在一个组织中，被分配的工作大部分不是自己想做的，就会导致个人目标和组织目标产生偏移。OKR 通过让个人

OKR 注重公平、公平、公平，聚焦营收、用户、效率和能力维度，让制定的目标都是以价值为导向，不以苦劳（即：工作量的多少）为绩效导向。

10. 推荐阅读

1. 字节跳动 OKR 文档 (opens new window)